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商品訊息描述: 由大陸中國企業聯合會、中國企業家協會評選發佈的中國大陸企業500強評選自2002年開始，今年進入了第16個年度，這是一個標識新世紀中國大陸經濟崛起的時期，也是中國大企業融入全球競爭的時期，更是中國大陸增長模式轉型換擋的時期。 在這個風雲變幻、前赴後繼的歷史大潮中，先後共有1579家中國企業曾經在中國大陸500強榜上有名，但其中已有2/3以上的企業沒能持續出現在這個標誌大企業地位的陣營中。曾經為人熟知的某些企業，有的淡出了視野，有的徹底結束了生命。 中國大陸500強企業15年來的成長歷史，會帶給一直追求做強、做大、做快、做久的中國大陸企業和企業家何種啟示？當我們站在15年歷史的潮頭，回望這些曾經輝煌，如今興衰各異的中國大陸大企業，是否能夠為它們未來的持續增長總結出某些基本規律？ 對於世界企業500強和中國大陸企業500強的研究已經同步進行了15年。我們希望通過對中國500強企業2002～2016年的觀察，為大家揭示和分析中國大陸大企業成長過程中的三個基本命題：規模命題、速度命題和興衰命題。 1 中國大陸大企業成長三大基本命題：規模命題 中國大陸大企業增長空間還有多大？ 2002年，中國500強企業的入榜門檻是營業收入20億元人民幣；15年之後，成為中國大陸的500強企業最少必須擁有243億元以上的營業收入。15年提升了11倍，這是中國大陸大企業群體創造的驚人成長速度。 成功增長只代表過去，面對中國大陸經濟新常態的諸多新矛盾，大家都在思考一個問題：中國大陸大企業未來的增長空間還有多大？沒有人能夠給出確切答案。但是，或許我們可以從世界大企業發展史中找到某些啟示。 始於1995年的《財富》世界500強榜單，列示了全球大公司的規模變化資料，某種程度上說，世界500強的變化，也是全球經濟格局改變的晴雨錶。如果我們將2002～2017年世界企業500強中分別來自世界主要經濟體美國、中國、日本、德國、法國和英國的大公司數量進行一個歷史趨勢分析，就能夠發現世界500強大公司背後的全球經濟變遷規律。 1.美國公司的成長天花板和歷史拐點 20世紀後半葉，是美國跨國公司模式引領世界的時代。反映在世界企業500強名單上，是美國公司的貸款 利率 試算數量不斷增加，這種趨勢一直延續到2002年。當年世界企業500強榜單中，美國公司到達頂點時有198家，佔據500家世界最大公司近40%。 2002年是美國大企業成長曲線的歷史拐點。美國世界500強公司從這一年的198家開始逐年減少，到2015年降低到128家，2016年略有回升，至134家，2017年為132家。從2002～2017年，近70家美國企業被擠出榜單。 如果我們追尋這種趨勢的背景原因，能夠發現2001年發生了美國人永遠不會忘記的“9?11”事件。而美國金融危機的爆發，又是美國大企業在2008年、2009年世界500強榜單中數量快速下降的直接原因。 2.日本公司的成長天花板和歷史拐點 日本公司伴隨著二戰後的經濟復蘇，逐漸在世界企業500強格局中佔據重要地位。到1995年，日本公司在世界企業500強中達到了創紀錄的149家，從經濟總量上講1995年也是日本經濟最輝煌的一年。這一年，如果用世界500強中的日本公司數量比例來計算，大致有1/3的世界最大公司來自於日本，這也是目前日本企業達到的最高值。 1995年是日本大企業成長曲線的歷史拐點。之後，日本企業在世界500強的數量逐年下降，2008年減少到第一個穀底64家，之後雖有回升，但總體下降趨勢未變，到2017年，只有51家日本公司仍然保持在世界500強企業隊伍中。這一歷史趨勢說明，過去20年已經有2/3的日本公司從世界最大公司中退出。 是什麼原因推動了這一趨勢？我們認為，1995年發生的阪神大地震，可能是在經濟泡沫破裂後，日本經濟和企業遭受的又一個沉重打擊。2011年東日本大地震以及海嘯和核污染對日本企業的巨大影響也在這幾年逐步顯現——日本家電業大企業陷入集體巨額虧損和衰退，目前只剩下以豐田汽車為首的汽車業在苦撐局面。 3.中國大陸公司的高速增長和未來趨勢 20年前，中國大陸連一家能走向世界的大公司都沒有，從1994年開始有3家（中國銀行、中化集團、中糧集團）入圍世界500強企業榜單，到2002年有11家，然後逐年增加，到2017年已達110家，取得了長足的進步。 中國大陸大公司取得十多年的高速增長，是在先有金融危機、再有歐債危機的外部環境下，以及中國大陸經濟轉型升級的新常態下完成的，一方面反映了中國企業面對風險和挑戰的總體應對能力，另一方面體現出在全球經濟格局的變化中，歷史留給中國大陸的機遇。 機不可失，時不再來。 中國大陸企業未來還有多少繼續成長的空間？中國大陸大企業的成長天花板和成長拐點可能在哪裡出現呢？ 簡單地從世界500強公司數量上看，如果能夠達到日、美兩國歷史最高水準（日149家，美198家）的話，中國大陸企業尚有40～100家的成長空間。也就是說，世界經濟留給中國企業的位置仍有40%～100%的空間，雖然前進越發困難，但中國大陸企業仍然大有可為。 從行業結構公教貸款來看，2002年美國世界500強企業達到頂峰時，公司比例最高的幾個行業是保險銀行等金融行業、電力能源行業、零售行業、健康行業，反映了美國作為當時世界最大經濟體和消費國的特點。經過15年經濟環境變遷，這些行業的很多企業已經退出了世界最大公司的行列，比如電力能源公司從14家降至0家，零售公司從29家降至8家。同時，在包括金融、健康、IT與互聯網、娛樂等服務行業，美國依然佔據世界500強企業的重要份額，在全世界42個可比產業中，美國公司佔據了接近40個行業，中國公司只出現在不到25個行業中。 展望未來，如果中國大陸經濟增長能夠趕上或者超過美國，將會在這些美國公司佔據的行業中找到更多的機會。 1995年最強盛時期的日本大企業，集中出現在貿易、汽車、電子、電器、金融、建築施工等行業，充分顯現出當時日本經濟的外向型、制造型的優勢特徵。20年過去了，日本公司大量讓出了原本優勢的建築施工、貿易、電器等行業的席位，但仍在傳統優勢領域如汽車、電子等行業保持全球競爭力。在全世界42個可比產業中，日本公司出現在26個行業中，雖然不如美國公司多，但充分體現了日本經濟的特色優勢。 如果從這個角度比較，中國經濟轉型過程中，一方面傳統優勢如交通、建築施工、能源等行業的公司將能夠伴隨城鎮化進程繼續發展，另一方面隨著消費升級帶動的新興產業機會，也能帶動在製造、零售、金融、健康等產業的大公司迅速成長，因為這些是中國大陸經濟特色優勢帶來的機會。 所以，無論從總量規模或者行業結構特點來看，中國大陸大企業在世界經濟中的位置仍有較大的提升空間，我們對於這一歷史趨勢保持充分的信心。 2 中國大陸大企業成長的三大基本命題：速度命題 中國大陸大企業百年長青需要怎樣的速度支撐？ 中國大陸改革開放以來，經歷了平均近10%的經濟增長速度，進入經濟新常態後，中國經濟增長從高速降低為中高速。在這樣的歷史背景下，中國大陸的大企業在生存和發展的進程中應該保持怎樣的發展速度才能適應歷史大潮和競爭的要求？ 換句話說，如果我們可以將過去15年所有曾經上榜的1000多家中國大陸500強企業的長期增長率進行一個描繪，可以從中看到中國大陸企業怎樣的長期增長情景？您所在的公司又在這個行進隊伍的哪個部分？ 企業的成長就像馬拉松，不僅比衝力和爆發力，更要比毅力和持久力。小企業容易產生高速度，但是中國大陸500強企業都處於百億級收入規模，在此基礎上保持一個持續的增長能力，是每個大企業都希望的，既要快，又要穩。 就此，我們將2002～2016年所有曾上榜的1579家中國大陸500強企業納入分析，統計那些近兩年仍在500強榜單，並且至少有7年以上銷售收入和總資產資料的公司，最終找到了共計430家中國大陸500強企業，並計算其收入和資產複合增長率。 在此基礎上，我們根據430家企業複合增長率的分佈區間，統計不同增長率區間內的企業數量，進而形成中國企業500強收入和資產複合增長率分佈曲線。 可以看出，仍在持續增長的中國大陸大企業在過去15年中增長速度的集體透視是怎樣的場景。15年來的營業收入和資產增長率分佈曲線總體接近長尾的曲線分佈，這兩條曲線更加清晰地展現出在中國大陸的競爭環境中到底保持多快的成長速度才能生存，多快的速度才能發展。 1.想領先，長期增長率要超過30% 在一個長週期的競技中，始終跑在中國大陸幾百家大企業的領先位置，確實是一項難度很大的任務。彙集了430家中國大陸最大公司的長期增長速度，我們發現，如果希望在一個15年週期的增長競爭中成為領頭羊，或者成為前10%的領先者，就需要保持營業收入複合增長率30%以上。過去15年，實現這個目標的中國大陸大企業有50家。資料反映，正威國際、?琱O集團、中國有色、大連萬達、海亮集團、吉利控股、山東魏橋、興業銀行、萬科企業都屬於這樣的領跑型公司。 2.想穩住位置，長期增長率要達到10%～20% 達到什麼標準才能算是中國大企業隊伍的整體平均水準，可以在大企業長跑中不掉隊，始終有能力跟隨並且保持一個穩定的位置呢？ 可以看出，過去15年中大企業增長速度最集中的區域是在10%～20%左右，大批中國大企業的長期成長速度都在這個區間。保持這樣的速度，雖然不能領先或者處於較前的位置，但是至少可以使自己與大多數企業站在一起，不會掉隊，更不會被淘汰。15年增長率穩定在10%～20%，這是中國大陸大企業脫離保級、進入主流隊伍的標誌，也是中國大企業長期成長速度的及格線，所以我們稱之為“標準速度”。 在430家納入統計的公司中，有220家企業在2002～2016年間，收入複合增長率達到10%～20%，也就是說占50%比例的中國大陸大企業在過去的15年中都在用這樣的成長速度持續前進，它們佔據了中國大公司成長的主流隊伍。這裡面包括了我們熟悉的主要中央企業、地方國企集團和大型民營公司，中國平安、雅戈爾、首創集團、中糧集團、國家電網等企業都在中國大陸大企業長期成長的大部隊裡。 3.想實現保級，增長率不能低於5% 過去15年，在430家中國大陸大企業中，只有最後10%的中國大企業營業收入和資產增長率沒有達到5%。就2002～2016年的15年週期來看，在中國大陸成為合格大企業的基本成長速度標準是不低於每年增長5%，沒有這樣的成長速度，就會被大企業隊伍淘汰出局。15年增長率為5%是中國大陸大企業成長速度的及格線，我們不妨稱其為“保級速度”。 身處不斷變化的環境，並且適應這一環境的新特點，就是中國大陸企業的存在使命，從這一點來說，無論絕對速度的快慢如何變化，我們只要盡力做到持續保持跟隨，至少保持不掉隊，才有可能使企業的百年長青理想得到實現。 3 中國大陸大企業成長的三大基本命題：興衰命題 中國大陸大企業領先和落伍的共性規律有哪些？ 過去15年登上中國500強榜單的1579家企業，為什麼有的持續成功，而有的卻失敗了？這些成功和失敗的故事能不能給我們一些啟迪？為了回答這個問題，我們認真研究了過去15年很多中國大陸企業的戰略發展歷程，希望從它們身上找到中國企業在特定環境下的成功規律和失敗教訓。 1.抓住機遇的領先，猶豫不決的落伍 首先，我們要對比分析的是兩家中國大陸自主品牌汽車企業——吉利和奇瑞。從2016年兩家企業的銷售收入看，吉利集團達到1600多億元，而奇瑞汽車不到300億元，吉利成為世界500強企業，而奇瑞只是停留在中國500強第450位的邊緣地帶上，兩家公司已經完全不在同一競爭層面。 不過，如果用兩家公司過去15年的收入資料進行比較，就能發現在2010年以前，事實完全不同。在那個時候，奇瑞有多個國內第一的美譽，比如“中國最有影響力的自有品牌汽車”“中國大陸對外出口最多的本土汽車”，奇瑞曾經創造的很多歷史都印在消費者記憶裡，像奇瑞QQ這樣迅速風靡全國的汽車款式，這些都曾經是奇瑞成功的典範。 而同時，從2000年到2010年的吉利，是用了浙江人特有的鑽研和野蠻生長的毅力一步步向前爬行，從低價戰略開始切入低端市場，然後開始向品質戰略和品牌戰略升級，逐漸積累自己的實力。銷售收入從2002年的22億元增長到2010年165億元。 2010年之前，奇瑞一直比吉利發展得更快，至少在規模上始終處於優勢地位。當年奇瑞收入增長到240億元，比吉利高80億元。然而，這一長期趨勢在2011年發生了徹底扭轉，吉利的收入一下躍升到近700億元，2012年達到1500億元，之後便一直穩定在這個水準上，而奇瑞汽車的收入在2012年達到400億元之後便掉頭向下，2014～2015年還不到300億元，也就是說，如果對比2010～2015這5年，奇瑞基本沒有增長，而吉利獲得了接近10倍的增長。 這是什麼原因造成的？ 一個重要原因是，吉利花費不到20億美元收購了沃爾沃汽車，並在此基礎上適當地開展了擴張和國際化的戰略，讓一個本地土品牌一下升級為國際性品牌。通過收購，吉利不僅讓世界級汽車企業成為自己的一部分，提升技術和產品能力，而且巧妙地利用這樣的機會建設新基地，擴大了生產規模，進一步推動了收入的提升。 而一直沉浸在國內第一自主品牌光環裡的奇瑞，在各家汽車企業抓緊時間擴大產能分割市場時，卻相對保守，錯失時機，被吉利遠遠甩在後面。 2.及時轉型的領先，因循守舊的落伍 我們換一個行業，聚焦中國對外貿易行業的兩家中國大陸頂級公司：中糧集團與中紡集團。 中國大陸的外貿行業，市場化進程從上世紀80年代開始，持續了20年時間，在這一過程裡，經歷大浪淘沙，過去曾經風光的外貿公司，已經沒有幾家留存。中糧集團和中紡集團，一家原先叫中國糧油進出口總公司，一家叫中國紡織品進出口總公司，都是原先外經貿部的直屬外貿大企業。經過過去20年行業洗禮，這兩家公司通過努力，在同行紛紛倒下之際，持續生存了下來，實屬不易。 不過，即使是這樣兩家企業，它們面臨的命運是不同的，最終的結局是，國資委在2016年7月決定，中糧整體合併了中紡，曾經的知名中央企業中紡集團，走完了幾十年的生命歷程。兩家原本起點和基礎類似的企業，為何在同時發展過程中，產生如此大的差異，最終一家成了另一家的附屬公司？仔細看看兩家公司過去15年都做了哪些事情，就可以知道是20年不斷轉型幫助了中糧，是後期相對保守耽誤了中紡。 中糧從一開始就承擔了國家糧油產品進出口的政策性責任，在改革開放初期，這一壟斷性職責，足夠讓中糧躺著也能掙錢。但是中糧認為這是暫時的優勢，根本靠不住，所以從1980年代到1990年代後期，中糧一直在進行第一輪轉型調整——由貿易向實業轉型，通過這個轉型，中糧收入結構發生較大轉變，實業經營部分貢獻超過總營業收入的50%。 中糧並未就此卻步，2004年甯高寧給中糧提出了更大的轉型目標，那就是建立全球農產品產業鏈，構建一個從農村地頭到老百姓餐桌的全覆蓋產業體系，讓中糧成為一家具備真正競爭力的綜合性現代企業集團。 中糧這幾年的新目標，是實現全球化。2014年2月和4月，中糧先後收購荷蘭農產品及大宗商品貿易集團尼德拉51%的股權和香港農產品、能源產品、金屬礦產品全球供應鏈管理公司來寶集團旗下來寶農業51%的股權。這兩項收購耗資30多億美元，是國內糧油食品行業規模最大的海外並購。 如果我們把中糧集團過去20年的成長做個簡單的總結，那就是從一家政策性貿易企業，主動經過實業化轉型、產業鏈轉型、國際化轉型三個階段，實現了規模擴張，收入規模增長到4000億元人民幣以上，成為一家有國際競爭力的企業。 中紡集團就沒有那麼幸運。中紡曾經是專營中國紡織服裝進出口的國家級企業，要知道這是中國大陸改革開放後最有國家競爭力的行業，在這段時間裡中紡的日子也很好過。在中糧積極謀求實業轉型時，中紡也在探索實業化，但是在紡織、成衣等領域的很多項目，結果都不理想，中紡在紡織領域一直沒有建立起領先的競爭能力。 不過，中紡也有意外所得，出於偶然的機會涉足了大豆進口業務，成為中國主要的油脂產品進口企業，這個業務很快發展成為中紡的最大業務。經過十年左右時間，紡織業務由於競爭激烈，不斷萎縮，中紡集團實際已經轉變為一家油脂類為主的糧食企業，要說轉型，從紡織向大宗糧食的改變，實際上是歷史給了中紡一次機會，正是因為這次轉型，中紡才能夠在全國紡織進出口公司基本倒掉的環境下，一直存活下來。 然而，機會和幸運只能降臨一次，成為油脂企業後的中紡，由於種種原因並沒有能夠迅速壯大實力，除了大豆貿易量增長外，油脂產業鏈的建設沒能跟上，經營業績波動大，整個集團的收入規模在2013年增加到400億元後，便徘徊不前，2014年之後外部經濟環境欠佳更拖累了企業發展，從中國500強企業滑落出去。 “及時轉型的領先，因循守舊的落伍”。中紡最終被中糧合併，或許是因為發展的運氣問題，很多計畫沒能落實，發展的後期沒能強力推進轉型的步伐，讓人十分惋惜。 3.跳出瓶頸的領先，原地不動的落伍 我們的長期研究說明，中國的產業環境和一些成熟的國家有明顯差別。如果將2016年20多個主要產業的中國500強企業利潤率水準和世界500強企業同樣口徑的利潤率水準進行比較，就能發現這一重大差別。 2016年，在中國500強企業中，銀行利潤率最高，達到近21%，房地產行業利潤率水準近幾年不斷下降，但是依然可以成為第二名，達到近10%。而其他一些充分競爭的行業，比如紡織、化工、機械、建築施工的利潤率水準僅2%多一些。高利潤區的行業和低利潤區的行業，收益水準相差5倍以上。 世界500強的行業利潤率水準相比來講要均衡得多，最高利潤率是銀行業（12%），機械、化工行業的利潤率在4%～5%之間。 所以，這就帶來一個問題，那些一直處於低利潤區行業的中國企業，應該採取什麼樣的戰略才能成功？我們可利用服裝企業雅戈爾和皮鞋企業森達的例子來說明。 雅戈爾本來是寧波市安置返城知青的一個街道服裝加工店，從1982年開始，至今已有30多年歷史。今天的雅戈爾，已經不只是一家服裝企業，它首先是寧波市最大的房地產開發企業之一，同時，它還是資本市場上活躍的金融投資企業，形成了三大主業，共同支撐起公司的規模。 一家服裝企業為什麼不專心去做品牌，去做好服裝，為什麼要去搞房地產和股權投資？它到底做得對不對呢？ 雅戈爾和森達在2002年的時候，收入差不多，都只有不到50億元，到2005年，都先後超過了100億元的收入規模，前者開始發展房地產業務，後者依然專注於制鞋。到了2006年，面臨瓶頸的森達不得不被香港百麗集團收購，獨立公司不再存在。不過，雅戈爾仍然一路向上，到2016年末收入規模已超過600億元，成為中國服裝企業持續競爭力最強的集團之一。而收購森達的百麗集團，一直專注於鞋業，曾在中國大陸女鞋市場佔有50%以上的份額，但由於各種原因業績下滑，在2016年宣佈私有化並重組。 雅戈爾的戰略，就是跳出瓶頸。既然服裝行業在中國大陸生來就是低利潤區的行業，那麼在這種行業裡的企業，必須能夠跳出行業看行業，通過新的業務來平衡收益，才能獲得企業生存發展所必須的資本和現金流，才可能活下去，才可能用時間換取品牌成長的價值空間。 中國大陸大企業成敗的第三個邏輯是“跳出瓶頸的領先，原地不動的落伍”。這裡的瓶頸，就是行業固有的限制，如果每個企業要把自己先天定義成某個行業，那就永遠沒法跳出來。我們只能在行業環境的變化中，不斷地適應和演化自身的業務，才能獲得持久的成長。 4.持續創新的領先，機制鈍化的落伍 什麼是創新？什麼又是鈍化？我們用中國中信集團和中國平安保險集團做個簡單比較。中信和平安都屬於混業金融控股，也就是同一家企業同時經營銀行、保險、證券還有其他金融業務，集團的母公司要同時協調這些不同類型的業務。混業金融應該怎樣管理才有效率？ 國際先進經驗說明，就是無論後臺是什麼樣的業務管理方式，面對客戶的部分，應該是一個完整的、統一的整體，這樣，不管客戶需要什麼樣的金融服務，都可以用最方便的方式找到解決方案。對於這樣的業務方式，平安和中信的理解和應用有很大差別。 平安致力於成為國際領先的綜合金融服務集團，通過建立整體協同，提升公司價值。平安集團建成的運營管理中心，基本職能是把平安集團所有的客戶服務的電話中心和機構服務櫃檯、所有的檔作業和會計作業、標準化的核保作業和理賠作業、以及與其他協力廠商服務的合作作業，都集中統一處理。 也就是說，一個客戶，無論是個人或者企業，找到平安，只需要打開網站，或者打個電話，就可以自由選擇任何一種平安的金融服務，然後由統一的運營管理中心去處理需求，再分別由不同的業務公司去執行。後援服務集中管理，一方面通過規模效應大大降低了運營的成本，提高了效率，同時，這樣的管理方式，把客戶服務標準提高，客戶資源統一管理，對於一個金融企業來說，這是最大的利益和價值。平安集團這些年的快速發展，運營管理中心起到了重要的推動作用。 中信集團也一直希望大力發展綜合金融控股業務，早在2002年就成立了中信控股有限公司，把中信集團下屬金融業務，包括中信銀行、中信證券、中信信託等公司全部劃進來，力求把中信控股打造成一個也能實現一體化運營管理的金融控股集團。到2016年，中信控股已經成立了15年，目前運轉依然沒能實現綜合金融管理的目標，打造的中信金融網只從表面層次實現了各家下屬金融公司的連接，距離中信控股的互聯互通目標仍有很大差距。 為什麼平安能夠做成的事情，對於歷史更久、人才更多、規模更大的中信集團來說，就變成了一個難題？ 解釋這個問題，不得不提中信集團的機制和歷史是其資源優勢，但反過來也成了這家企業最大的包袱。長期以來各個金融業務分別獨立發展，各有自身利益，雖然集中後臺管理可以便利於集團整體成長，但是必須各家企業開放資料，橫向協調也會造成客戶流動，這些問題都會導致這樣的改革和創新遇到阻力。 中國大陸很多大企業，都有多年的歷史和雄厚的資源，但是失去了創新的動力，失去了打破利益結構的能力，又能夠持續領先多久？“持續創新的領先，機制鈍化的落伍”，對於一些知名企業，過去的自己雖然很強大，但是如果不能與時俱進，自我調整，未來就要交給別人掌控了。 【中央網路報】
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商品訊息描述: 由大陸中國企業聯合會、中國企業家協會評選發佈的中國大陸企業500強評選自2002年開始，今年進入了第16個年度，這是一個標識新世紀中國大陸經濟崛起的時期，也是中國大企業融入全球競爭的時期，更是中國大陸增長模式轉型換擋的時期。 在這個風雲變幻、前赴後繼的歷史大潮中，先後共有1579家中國企業曾經在中國大陸500強榜上有名，但其中已有2/3以上的企業沒能持續出現在這個標誌大企業地位的陣營中。曾經為人熟知的某些企業，有的淡出了視野，有的徹底結束了生命。 中國大陸500強企業15年來的成長歷史，會帶給一直追求做強、做大、做快、做久的中國大陸企業和企業家何種啟示？當我們站在15年歷史的潮頭，回望這些曾經輝煌，如今興衰各異的中國大陸大企業，是否能夠為它們未來的持續增長總結出某些基本規律？ 對於世界企業500強和中國大陸企業500強的研究已經同步進行了15年。我們希望通過對中國500強企業2002～2016年的觀察，為大家揭示和分析中國大陸大企業成長過程中的三個基本命題：規模命題、速度命題和興衰命題。 1 中國大陸大企業成長三大基本命題：規模命題 中國大陸大企業增長空間還有多大？ 2002年，中國500強企業的入榜門檻是營業收入20億元人民幣；15年之後，成為中國大陸的500強企業最少必須擁有243億元以上的營業收入。15年提升了11倍，這是中國大陸大企業群體創造的驚人成長速度。 成功增長只代表過去，面對中國大陸經濟新常態的諸多新矛盾，大家都在思考一個問題：中國大陸大企業未來的增長空間還有多大？沒有人能夠給出確切答案。但是，或許我們可以從世界大企業發展史中找到某些啟示。 始於1995年的《財富》世界500強榜單，列示了全球大公司的規模變化資料，某種程度上說，世界500強的變化，也是全球經濟格局改變的晴雨錶。如果我們將2002～2017年世界企業500強中分別來自世界主要經濟體美國、中國、日本、德國、法國和英國的大公司數量進行一個歷史趨勢分析，就能夠發現世界500強大公司背後的全球經濟變遷規律。 1.美國公司的成長天花板和歷史拐點 20世紀後半葉，是美國跨國公司模式引領世界的時代。反映在世界企業500強名單上，是美國公司的貸款 利率 試算數量不斷增加，這種趨勢一直延續到2002年。當年世界企業500強榜單中，美國公司到達頂點時有198家，佔據500家世界最大公司近40%。 2002年是美國大企業成長曲線的歷史拐點。美國世界500強公司從這一年的198家開始逐年減少，到2015年降低到128家，2016年略有回升，至134家，2017年為132家。從2002～2017年，近70家美國企業被擠出榜單。 如果我們追尋這種趨勢的背景原因，能夠發現2001年發生了美國人永遠不會忘記的“9?11”事件。而美國金融危機的爆發，又是美國大企業在2008年、2009年世界500強榜單中數量快速下降的直接原因。 2.日本公司的成長天花板和歷史拐點 日本公司伴隨著二戰後的經濟復蘇，逐漸在世界企業500強格局中佔據重要地位。到1995年，日本公司在世界企業500強中達到了創紀錄的149家，從經濟總量上講1995年也是日本經濟最輝煌的一年。這一年，如果用世界500強中的日本公司數量比例來計算，大致有1/3的世界最大公司來自於日本，這也是目前日本企業達到的最高值。 1995年是日本大企業成長曲線的歷史拐點。之後，日本企業在世界500強的數量逐年下降，2008年減少到第一個穀底64家，之後雖有回升，但總體下降趨勢未變，到2017年，只有51家日本公司仍然保持在世界500強企業隊伍中。這一歷史趨勢說明，過去20年已經有2/3的日本公司從世界最大公司中退出。 是什麼原因推動了這一趨勢？我們認為，1995年發生的阪神大地震，可能是在經濟泡沫破裂後，日本經濟和企業遭受的又一個沉重打擊。2011年東日本大地震以及海嘯和核污染對日本企業的巨大影響也在這幾年逐步顯現——日本家電業大企業陷入集體巨額虧損和衰退，目前只剩下以豐田汽車為首的汽車業在苦撐局面。 3.中國大陸公司的高速增長和未來趨勢 20年前，中國大陸連一家能走向世界的大公司都沒有，從1994年開始有3家（中國銀行、中化集團、中糧集團）入圍世界500強企業榜單，到2002年有11家，然後逐年增加，到2017年已達110家，取得了長足的進步。 中國大陸大公司取得十多年的高速增長，是在先有金融危機、再有歐債危機的外部環境下，以及中國大陸經濟轉型升級的新常態下完成的，一方面反映了中國企業面對風險和挑戰的總體應對能力，另一方面體現出在全球經濟格局的變化中，歷史留給中國大陸的機遇。 機不可失，時不再來。 中國大陸企業未來還有多少繼續成長的空間？中國大陸大企業的成長天花板和成長拐點可能在哪裡出現呢？ 簡單地從世界500強公司數量上看，如果能夠達到日、美兩國歷史最高水準（日149家，美198家）的話，中國大陸企業尚有40～100家的成長空間。也就是說，世界經濟留給中國企業的位置仍有40%～100%的空間，雖然前進越發困難，但中國大陸企業仍然大有可為。 從行業結構公教貸款來看，2002年美國世界500強企業達到頂峰時，公司比例最高的幾個行業是保險銀行等金融行業、電力能源行業、零售行業、健康行業，反映了美國作為當時世界最大經濟體和消費國的特點。經過15年經濟環境變遷，這些行業的很多企業已經退出了世界最大公司的行列，比如電力能源公司從14家降至0家，零售公司從29家降至8家。同時，在包括金融、健康、IT與互聯網、娛樂等服務行業，美國依然佔據世界500強企業的重要份額，在全世界42個可比產業中，美國公司佔據了接近40個行業，中國公司只出現在不到25個行業中。 展望未來，如果中國大陸經濟增長能夠趕上或者超過美國，將會在這些美國公司佔據的行業中找到更多的機會。 1995年最強盛時期的日本大企業，集中出現在貿易、汽車、電子、電器、金融、建築施工等行業，充分顯現出當時日本經濟的外向型、制造型的優勢特徵。20年過去了，日本公司大量讓出了原本優勢的建築施工、貿易、電器等行業的席位，但仍在傳統優勢領域如汽車、電子等行業保持全球競爭力。在全世界42個可比產業中，日本公司出現在26個行業中，雖然不如美國公司多，但充分體現了日本經濟的特色優勢。 如果從這個角度比較，中國經濟轉型過程中，一方面傳統優勢如交通、建築施工、能源等行業的公司將能夠伴隨城鎮化進程繼續發展，另一方面隨著消費升級帶動的新興產業機會，也能帶動在製造、零售、金融、健康等產業的大公司迅速成長，因為這些是中國大陸經濟特色優勢帶來的機會。 所以，無論從總量規模或者行業結構特點來看，中國大陸大企業在世界經濟中的位置仍有較大的提升空間，我們對於這一歷史趨勢保持充分的信心。 2 中國大陸大企業成長的三大基本命題：速度命題 中國大陸大企業百年長青需要怎樣的速度支撐？ 中國大陸改革開放以來，經歷了平均近10%的經濟增長速度，進入經濟新常態後，中國經濟增長從高速降低為中高速。在這樣的歷史背景下，中國大陸的大企業在生存和發展的進程中應該保持怎樣的發展速度才能適應歷史大潮和競爭的要求？ 換句話說，如果我們可以將過去15年所有曾經上榜的1000多家中國大陸500強企業的長期增長率進行一個描繪，可以從中看到中國大陸企業怎樣的長期增長情景？您所在的公司又在這個行進隊伍的哪個部分？ 企業的成長就像馬拉松，不僅比衝力和爆發力，更要比毅力和持久力。小企業容易產生高速度，但是中國大陸500強企業都處於百億級收入規模，在此基礎上保持一個持續的增長能力，是每個大企業都希望的，既要快，又要穩。 就此，我們將2002～2016年所有曾上榜的1579家中國大陸500強企業納入分析，統計那些近兩年仍在500強榜單，並且至少有7年以上銷售收入和總資產資料的公司，最終找到了共計430家中國大陸500強企業，並計算其收入和資產複合增長率。 在此基礎上，我們根據430家企業複合增長率的分佈區間，統計不同增長率區間內的企業數量，進而形成中國企業500強收入和資產複合增長率分佈曲線。 可以看出，仍在持續增長的中國大陸大企業在過去15年中增長速度的集體透視是怎樣的場景。15年來的營業收入和資產增長率分佈曲線總體接近長尾的曲線分佈，這兩條曲線更加清晰地展現出在中國大陸的競爭環境中到底保持多快的成長速度才能生存，多快的速度才能發展。 1.想領先，長期增長率要超過30% 在一個長週期的競技中，始終跑在中國大陸幾百家大企業的領先位置，確實是一項難度很大的任務。彙集了430家中國大陸最大公司的長期增長速度，我們發現，如果希望在一個15年週期的增長競爭中成為領頭羊，或者成為前10%的領先者，就需要保持營業收入複合增長率30%以上。過去15年，實現這個目標的中國大陸大企業有50家。資料反映，正威國際、?琱O集團、中國有色、大連萬達、海亮集團、吉利控股、山東魏橋、興業銀行、萬科企業都屬於這樣的領跑型公司。 2.想穩住位置，長期增長率要達到10%～20% 達到什麼標準才能算是中國大企業隊伍的整體平均水準，可以在大企業長跑中不掉隊，始終有能力跟隨並且保持一個穩定的位置呢？ 可以看出，過去15年中大企業增長速度最集中的區域是在10%～20%左右，大批中國大企業的長期成長速度都在這個區間。保持這樣的速度，雖然不能領先或者處於較前的位置，但是至少可以使自己與大多數企業站在一起，不會掉隊，更不會被淘汰。15年增長率穩定在10%～20%，這是中國大陸大企業脫離保級、進入主流隊伍的標誌，也是中國大企業長期成長速度的及格線，所以我們稱之為“標準速度”。 在430家納入統計的公司中，有220家企業在2002～2016年間，收入複合增長率達到10%～20%，也就是說占50%比例的中國大陸大企業在過去的15年中都在用這樣的成長速度持續前進，它們佔據了中國大公司成長的主流隊伍。這裡面包括了我們熟悉的主要中央企業、地方國企集團和大型民營公司，中國平安、雅戈爾、首創集團、中糧集團、國家電網等企業都在中國大陸大企業長期成長的大部隊裡。 3.想實現保級，增長率不能低於5% 過去15年，在430家中國大陸大企業中，只有最後10%的中國大企業營業收入和資產增長率沒有達到5%。就2002～2016年的15年週期來看，在中國大陸成為合格大企業的基本成長速度標準是不低於每年增長5%，沒有這樣的成長速度，就會被大企業隊伍淘汰出局。15年增長率為5%是中國大陸大企業成長速度的及格線，我們不妨稱其為“保級速度”。 身處不斷變化的環境，並且適應這一環境的新特點，就是中國大陸企業的存在使命，從這一點來說，無論絕對速度的快慢如何變化，我們只要盡力做到持續保持跟隨，至少保持不掉隊，才有可能使企業的百年長青理想得到實現。 3 中國大陸大企業成長的三大基本命題：興衰命題 中國大陸大企業領先和落伍的共性規律有哪些？ 過去15年登上中國500強榜單的1579家企業，為什麼有的持續成功，而有的卻失敗了？這些成功和失敗的故事能不能給我們一些啟迪？為了回答這個問題，我們認真研究了過去15年很多中國大陸企業的戰略發展歷程，希望從它們身上找到中國企業在特定環境下的成功規律和失敗教訓。 1.抓住機遇的領先，猶豫不決的落伍 首先，我們要對比分析的是兩家中國大陸自主品牌汽車企業——吉利和奇瑞。從2016年兩家企業的銷售收入看，吉利集團達到1600多億元，而奇瑞汽車不到300億元，吉利成為世界500強企業，而奇瑞只是停留在中國500強第450位的邊緣地帶上，兩家公司已經完全不在同一競爭層面。 不過，如果用兩家公司過去15年的收入資料進行比較，就能發現在2010年以前，事實完全不同。在那個時候，奇瑞有多個國內第一的美譽，比如“中國最有影響力的自有品牌汽車”“中國大陸對外出口最多的本土汽車”，奇瑞曾經創造的很多歷史都印在消費者記憶裡，像奇瑞QQ這樣迅速風靡全國的汽車款式，這些都曾經是奇瑞成功的典範。 而同時，從2000年到2010年的吉利，是用了浙江人特有的鑽研和野蠻生長的毅力一步步向前爬行，從低價戰略開始切入低端市場，然後開始向品質戰略和品牌戰略升級，逐漸積累自己的實力。銷售收入從2002年的22億元增長到2010年165億元。 2010年之前，奇瑞一直比吉利發展得更快，至少在規模上始終處於優勢地位。當年奇瑞收入增長到240億元，比吉利高80億元。然而，這一長期趨勢在2011年發生了徹底扭轉，吉利的收入一下躍升到近700億元，2012年達到1500億元，之後便一直穩定在這個水準上，而奇瑞汽車的收入在2012年達到400億元之後便掉頭向下，2014～2015年還不到300億元，也就是說，如果對比2010～2015這5年，奇瑞基本沒有增長，而吉利獲得了接近10倍的增長。 這是什麼原因造成的？ 一個重要原因是，吉利花費不到20億美元收購了沃爾沃汽車，並在此基礎上適當地開展了擴張和國際化的戰略，讓一個本地土品牌一下升級為國際性品牌。通過收購，吉利不僅讓世界級汽車企業成為自己的一部分，提升技術和產品能力，而且巧妙地利用這樣的機會建設新基地，擴大了生產規模，進一步推動了收入的提升。 而一直沉浸在國內第一自主品牌光環裡的奇瑞，在各家汽車企業抓緊時間擴大產能分割市場時，卻相對保守，錯失時機，被吉利遠遠甩在後面。 2.及時轉型的領先，因循守舊的落伍 我們換一個行業，聚焦中國對外貿易行業的兩家中國大陸頂級公司：中糧集團與中紡集團。 中國大陸的外貿行業，市場化進程從上世紀80年代開始，持續了20年時間，在這一過程裡，經歷大浪淘沙，過去曾經風光的外貿公司，已經沒有幾家留存。中糧集團和中紡集團，一家原先叫中國糧油進出口總公司，一家叫中國紡織品進出口總公司，都是原先外經貿部的直屬外貿大企業。經過過去20年行業洗禮，這兩家公司通過努力，在同行紛紛倒下之際，持續生存了下來，實屬不易。 不過，即使是這樣兩家企業，它們面臨的命運是不同的，最終的結局是，國資委在2016年7月決定，中糧整體合併了中紡，曾經的知名中央企業中紡集團，走完了幾十年的生命歷程。兩家原本起點和基礎類似的企業，為何在同時發展過程中，產生如此大的差異，最終一家成了另一家的附屬公司？仔細看看兩家公司過去15年都做了哪些事情，就可以知道是20年不斷轉型幫助了中糧，是後期相對保守耽誤了中紡。 中糧從一開始就承擔了國家糧油產品進出口的政策性責任，在改革開放初期，這一壟斷性職責，足夠讓中糧躺著也能掙錢。但是中糧認為這是暫時的優勢，根本靠不住，所以從1980年代到1990年代後期，中糧一直在進行第一輪轉型調整——由貿易向實業轉型，通過這個轉型，中糧收入結構發生較大轉變，實業經營部分貢獻超過總營業收入的50%。 中糧並未就此卻步，2004年甯高寧給中糧提出了更大的轉型目標，那就是建立全球農產品產業鏈，構建一個從農村地頭到老百姓餐桌的全覆蓋產業體系，讓中糧成為一家具備真正競爭力的綜合性現代企業集團。 中糧這幾年的新目標，是實現全球化。2014年2月和4月，中糧先後收購荷蘭農產品及大宗商品貿易集團尼德拉51%的股權和香港農產品、能源產品、金屬礦產品全球供應鏈管理公司來寶集團旗下來寶農業51%的股權。這兩項收購耗資30多億美元，是國內糧油食品行業規模最大的海外並購。 如果我們把中糧集團過去20年的成長做個簡單的總結，那就是從一家政策性貿易企業，主動經過實業化轉型、產業鏈轉型、國際化轉型三個階段，實現了規模擴張，收入規模增長到4000億元人民幣以上，成為一家有國際競爭力的企業。 中紡集團就沒有那麼幸運。中紡曾經是專營中國紡織服裝進出口的國家級企業，要知道這是中國大陸改革開放後最有國家競爭力的行業，在這段時間裡中紡的日子也很好過。在中糧積極謀求實業轉型時，中紡也在探索實業化，但是在紡織、成衣等領域的很多項目，結果都不理想，中紡在紡織領域一直沒有建立起領先的競爭能力。 不過，中紡也有意外所得，出於偶然的機會涉足了大豆進口業務，成為中國主要的油脂產品進口企業，這個業務很快發展成為中紡的最大業務。經過十年左右時間，紡織業務由於競爭激烈，不斷萎縮，中紡集團實際已經轉變為一家油脂類為主的糧食企業，要說轉型，從紡織向大宗糧食的改變，實際上是歷史給了中紡一次機會，正是因為這次轉型，中紡才能夠在全國紡織進出口公司基本倒掉的環境下，一直存活下來。 然而，機會和幸運只能降臨一次，成為油脂企業後的中紡，由於種種原因並沒有能夠迅速壯大實力，除了大豆貿易量增長外，油脂產業鏈的建設沒能跟上，經營業績波動大，整個集團的收入規模在2013年增加到400億元後，便徘徊不前，2014年之後外部經濟環境欠佳更拖累了企業發展，從中國500強企業滑落出去。 “及時轉型的領先，因循守舊的落伍”。中紡最終被中糧合併，或許是因為發展的運氣問題，很多計畫沒能落實，發展的後期沒能強力推進轉型的步伐，讓人十分惋惜。 3.跳出瓶頸的領先，原地不動的落伍 我們的長期研究說明，中國的產業環境和一些成熟的國家有明顯差別。如果將2016年20多個主要產業的中國500強企業利潤率水準和世界500強企業同樣口徑的利潤率水準進行比較，就能發現這一重大差別。 2016年，在中國500強企業中，銀行利潤率最高，達到近21%，房地產行業利潤率水準近幾年不斷下降，但是依然可以成為第二名，達到近10%。而其他一些充分競爭的行業，比如紡織、化工、機械、建築施工的利潤率水準僅2%多一些。高利潤區的行業和低利潤區的行業，收益水準相差5倍以上。 世界500強的行業利潤率水準相比來講要均衡得多，最高利潤率是銀行業（12%），機械、化工行業的利潤率在4%～5%之間。 所以，這就帶來一個問題，那些一直處於低利潤區行業的中國企業，應該採取什麼樣的戰略才能成功？我們可利用服裝企業雅戈爾和皮鞋企業森達的例子來說明。 雅戈爾本來是寧波市安置返城知青的一個街道服裝加工店，從1982年開始，至今已有30多年歷史。今天的雅戈爾，已經不只是一家服裝企業，它首先是寧波市最大的房地產開發企業之一，同時，它還是資本市場上活躍的金融投資企業，形成了三大主業，共同支撐起公司的規模。 一家服裝企業為什麼不專心去做品牌，去做好服裝，為什麼要去搞房地產和股權投資？它到底做得對不對呢？ 雅戈爾和森達在2002年的時候，收入差不多，都只有不到50億元，到2005年，都先後超過了100億元的收入規模，前者開始發展房地產業務，後者依然專注於制鞋。到了2006年，面臨瓶頸的森達不得不被香港百麗集團收購，獨立公司不再存在。不過，雅戈爾仍然一路向上，到2016年末收入規模已超過600億元，成為中國服裝企業持續競爭力最強的集團之一。而收購森達的百麗集團，一直專注於鞋業，曾在中國大陸女鞋市場佔有50%以上的份額，但由於各種原因業績下滑，在2016年宣佈私有化並重組。 雅戈爾的戰略，就是跳出瓶頸。既然服裝行業在中國大陸生來就是低利潤區的行業，那麼在這種行業裡的企業，必須能夠跳出行業看行業，通過新的業務來平衡收益，才能獲得企業生存發展所必須的資本和現金流，才可能活下去，才可能用時間換取品牌成長的價值空間。 中國大陸大企業成敗的第三個邏輯是“跳出瓶頸的領先，原地不動的落伍”。這裡的瓶頸，就是行業固有的限制，如果每個企業要把自己先天定義成某個行業，那就永遠沒法跳出來。我們只能在行業環境的變化中，不斷地適應和演化自身的業務，才能獲得持久的成長。 4.持續創新的領先，機制鈍化的落伍 什麼是創新？什麼又是鈍化？我們用中國中信集團和中國平安保險集團做個簡單比較。中信和平安都屬於混業金融控股，也就是同一家企業同時經營銀行、保險、證券還有其他金融業務，集團的母公司要同時協調這些不同類型的業務。混業金融應該怎樣管理才有效率？ 國際先進經驗說明，就是無論後臺是什麼樣的業務管理方式，面對客戶的部分，應該是一個完整的、統一的整體，這樣，不管客戶需要什麼樣的金融服務，都可以用最方便的方式找到解決方案。對於這樣的業務方式，平安和中信的理解和應用有很大差別。 平安致力於成為國際領先的綜合金融服務集團，通過建立整體協同，提升公司價值。平安集團建成的運營管理中心，基本職能是把平安集團所有的客戶服務的電話中心和機構服務櫃檯、所有的檔作業和會計作業、標準化的核保作業和理賠作業、以及與其他協力廠商服務的合作作業，都集中統一處理。 也就是說，一個客戶，無論是個人或者企業，找到平安，只需要打開網站，或者打個電話，就可以自由選擇任何一種平安的金融服務，然後由統一的運營管理中心去處理需求，再分別由不同的業務公司去執行。後援服務集中管理，一方面通過規模效應大大降低了運營的成本，提高了效率，同時，這樣的管理方式，把客戶服務標準提高，客戶資源統一管理，對於一個金融企業來說，這是最大的利益和價值。平安集團這些年的快速發展，運營管理中心起到了重要的推動作用。 中信集團也一直希望大力發展綜合金融控股業務，早在2002年就成立了中信控股有限公司，把中信集團下屬金融業務，包括中信銀行、中信證券、中信信託等公司全部劃進來，力求把中信控股打造成一個也能實現一體化運營管理的金融控股集團。到2016年，中信控股已經成立了15年，目前運轉依然沒能實現綜合金融管理的目標，打造的中信金融網只從表面層次實現了各家下屬金融公司的連接，距離中信控股的互聯互通目標仍有很大差距。 為什麼平安能夠做成的事情，對於歷史更久、人才更多、規模更大的中信集團來說，就變成了一個難題？ 解釋這個問題，不得不提中信集團的機制和歷史是其資源優勢，但反過來也成了這家企業最大的包袱。長期以來各個金融業務分別獨立發展，各有自身利益，雖然集中後臺管理可以便利於集團整體成長，但是必須各家企業開放資料，橫向協調也會造成客戶流動，這些問題都會導致這樣的改革和創新遇到阻力。 中國大陸很多大企業，都有多年的歷史和雄厚的資源，但是失去了創新的動力，失去了打破利益結構的能力，又能夠持續領先多久？“持續創新的領先，機制鈍化的落伍”，對於一些知名企業，過去的自己雖然很強大，但是如果不能與時俱進，自我調整，未來就要交給別人掌控了。 【中央網路報】
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